管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。
如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”
——“疑人不用，用人不疑”
还能够指导我们的管理实践吗？
我的看法是这样的：
1。
我们应该把“用人不疑，疑人不用”
当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。
一个企业选人的时候，应该用一种谨慎，怀疑的态度寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。
这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”
就不是冒险，而是在降低风险。
我们经常犯的错误（我自己也是），是为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。
结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。
2。
管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。
因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法在选人时做出正确判断。
即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化甚至变坏的。
如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是即害了员工，也害了公司。
换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”
当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的了。
这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”
的意义吧。
3。
人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。
成功的互动路径是：管理者首先相信一个人（这可能是张瑞敏所谓的“疑人要用”
吧），这个人把事情做好，回报上司的信任。
上司在此基础上给予更多的授权和信任。
而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。
这可能是我们通常强调“用人不疑”
这个原则的主要原因吧。
问题的关键是：双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。
信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。
我信奉的做人的原则也是一样：首先信任一个人。
然后看他如何对待我的信任。
如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任。
如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任甚至完全不再信任他。
管理就是信任。
管理就是想办法打开信任的大门。
管理就是在互动中增加信任。
但管理也是不断地惩罚无信的过程。
本章未完，点击下一页继续阅读